国资环保百团大战，创历史新格局
日期：2021/9/1 / 人气： / 来源：派尼尔环保
本文目标很明确，就讲一件事，一件可能是对当下对环保行业的生意影响最大的事。
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这次产业势力角色的变革中，国资环�！凹啪贝右豢嫉囊恍∨�，到后来的一大批，再到现在的大浪大潮，浩浩荡荡，正在朝着“百团大战”的数量级演化。
无论市场态度如何，当下的国资环保大潮，正在重塑环保产业的“中国模式”，在这场规�？涨�，时间持久的环保战役中，各方势力将会如何展开角逐，产业的生态又会如何演化。
弄清这场大浪潮背后的产业演化逻辑以及应对策略，相信是当下所有环保行业参与者都在关注的课题。
由于涉及面较广，今天的文章会比较长，建议大家找个相对整块的时间来阅读。
这篇文章，希望能够在如今环保产业的战略机遇期和产业结构深刻变革的时期，给环保从业者朋友们带来一些启发。
01
国资环保进场的3次大潮
国资进入环保虽然断断续续没停过，但高集中度大规模的情况，到现在为止已经发生了三次。
第一次要追溯到2015年前后
2015年前后，一部分从传统基建跨界而来的央企进入环保市场，主要以葛洲坝、中国交建、中国电建、中国中车、中信等大型央企为主。
还记得吗，那时候，它们在环保行业里有一个统一的称呼，野蛮人。
第二次是2019年-2020年前后
这次大家应该印象最为深刻，一大波民企环保资金链断裂，各地国资和央企为民企“纾困”而来，加速了产业的逆向混改，主要以四川、浙江、广西等地方国资以及三峡集团这类巨无霸型央企为主。
大家应该没忘记吧，这一批战投金主，当时在环保行业里也有一个统一的称呼，“爸爸”。
第三次是2020年前后到现在
这段时间崛起了一批地方环保集团，主要以江苏、河南、陕西、四川、浙江、广东、福建等地方国资平台为主，当下这个趋势仍在加速。
省级环保集团正在成为各省的标配，甚至包括市一级的环保集团也在陆续登场，尤其是江苏，省级环保宣布成立的话音未落，下面几个个头不小的地级市就宣布市环保集团成立，很有苏大强的特色。
虽然都是省级环保集团，但各地环保集团的实控人来源略有不同，有的是省级人民政府，有的是省级环保厅，有的是省级国资委，还有的是省级发改委。
除此之外，对于这批省级环保集团，我们在接触和研究的过程中还发现一个特点，它们的成立并不是来自更高层级的统一的政治安排，更多的是自发行为。
有些省甚至会出现两个省级的环保集团，比如安徽，此前已有当地的大型央企和民企组成的混合所有制的省级环保集团，但最近安徽生态环境厅一直在发声说自己省内缺少一个省级环保集团，准备近期成立一个，同样的情况在四川省也有发生。
值得一提的是，在这批省级环保集团中，有相当一部分是以环科院作为抓手才开展工作，当然这也是各地环科院们多年来的一直惦记要做的事。
去年在一次私下的交流中，一位省级环科院的副总向我直言，他们早有延展产业链的想法，规划咨询快做了一辈子，但一直没找到合适的时机往下游拓展下业务，这次是很好的机会。
这是当下这一波国资进场的特点。
对于这一批进场的国资角色，我们又会给他们一个怎么样的称呼？
相信大家的眼力劲儿和创造力，定能“赐”一个很得体的称呼。
国资环保进场的3重逻辑
5年之中，国资3次集中进场，如此大规模甚至略显高调的进场背后，到底是蕴藏的是什么逻辑？
虽然进场的身份不一时间点不同，但总结起来主要是包含了3重逻辑。
第一重逻辑：政治任务
坦率地讲，政治需求这个因素虽然常常被各种专家在各种场合提到，但它在现实中并不是核心的因素，换句话讲，当下的国资环保扎堆进场的核心逻辑并不是政治因素。
道理很简单，我们从十年前就开始在生态环保领域有很强的政治导向，这种导向在过去十年可谓是逐年增强，没有出现过松懈。
无论是政策、法律还是执法力度，都达到了空前的强度。
但我们知道，国资并非在十年前就大规模进场，在他们进场之前那段期间，最活跃的是谁？
是环保民企，如此看来，民企的政治敏感度和政治站位的确很值得夸赞。
所以，政治需求可以作为国资环保进场的逻辑，但很显然，一定不是最重要的那一个。
即便是三峡集团也是在领导“点名”之后才真正开始发力环保业务，所以三峡集团干环保算是典型的政治诉求，它要对长江大�；ふ饧赂浩鹪鹄�，被领导看中的种子选手，压担子是必经之路。
第二重逻辑：转型需要
传统基建市场饱和，过了大发展阶段，而作为相当一部分央企副业（很多时候已经成了主业）的房地产如今也被强力的按住，不可能再延续之前的发展逻辑。
在如此的困境下，央企自然需要调整战略，那转向何处？
如按照优先级，那大家应该是攻克卡脖子的事。
但这类擅长基建的央企，转型去搞卡脖子的事儿？
好像不太靠谱，毕竟术业有专攻。
思来想去，还是要依托自身的核心优势来转型。
那就继续做工程吧，当下还有什么工程可以做？
生态环�；�。
第三重逻辑：竞争格局变化
民企最活跃的时候，国资们，尤其是非央企且缺少行业经验储备的国资们，无论是在商业运作、工程能力还是技术储备方面，都不具备和民企同台竞技的可能，实力悬殊太大。
这点从环保行业的民企上市公司数量上可以看的出来。
环保并不是砸点钱拼个团队就能去做的行业，它比修路和盖房子难度要大的多复杂的多。
但这些民企再牛，一旦大环境变化，断了血，战斗力立马就暴降，这也正给了国资们登台的机会。
一位在国内知名大型民企环保上市公司的朋友告诉我，我们这么多年一直在做政府的业务，为什么我们一个民企可以做政府的业务，政府为什么会相信我们？
说白了就是两个字，利益。
解决同样的问题，我们的技术好，成本控制低，地方政府的钱不是大风刮来的，再加上这些年，各地政府的财政本身就紧巴巴的，有些甚至是负债高筑，对环保板块的刚需自然是要花最少的钱来实现上峰要求的效果。
而当下，这种市场格局显然已经不复存在，至少在大范围内，民企环保想要直接做政府的生意不太容易，无论是BOT、PPP还是EPC，钱从何处来？
没钱，政府和你谈什么？
情怀吗，兜里没钱，情怀好像也没那么灵光了，这没办法帮政府解决问题。
老的格局被打破了，那新的格局是什么？
民企收缩战线，从一线战场撤回大后方，专心造弹药和武器（技术和产品），专心料理战后的事（运营）。
那谁去打仗？
国资们去打仗，他们冲到最前线和政府谈生意。
这就是新格局。
02
环保行业的势力演化和其他典型的国有领域的业务会有很大不同，比如电力、电信，当然它在国家战略和安全层面的重要级也会相对这些关键领域弱一些。
所以这个行业，在发展的前期就已体现出了和其他国有垄断领域的大不同。
首先是行业的特性决定了这个行业会产生超级巨头，但不会产生类似国家电网这种级别的选手，电力行业具有很强的上线有分工关系和全国的网络关系，五大发电集团（华能、华电、大唐、国电、国家电投）和三大电力设备集团（哈电、东方、上海电气）也正式基于这种清晰的行业上下游分工产生的巨型企业。
而环保行业的生态更像是“三甲医院”加一帮专业大夫的生态，它既有基于产业链的分工，同时也会体现出更强的问题导向，大型和超大型综合治理服务商正是基于这个行业属性产生的。
其次是民企的生存空间一直存在，并且随着环保的深入和升级，这种生存空间变得更加清晰，这也是有环保行业特点所决定的。
经过10多年的快速发展以及上面谈到的3次国资入场大潮，环保行业的生态也在变得越来越清晰。
概括起来大致可以分为四个阵营。
第一阵营：环保央企“航母级”服务集团
这类公司是随着国家在生态环保大战略的深入实施下诞生的巨无霸型公司，比如三峡集团及其全资子公司长江生态环保集团，这类公司虽然是在环保领域横空出世，但具有极强的产业整合能力，换句话说，它是真正的产业整合者。
为什么要用“真正”二字？
因为但凡是个稍大点的公司，大家都会谈整合，但整合是最容易的事，也是最难的事。
说容易，是因为整合这件事没有量化指标，谁都可以说道几句，没人会追着考核你。
说难，是因为能对上游项目资源有实质话语权，同时又能对下游充分调动整合是件很难的事。
在这个层次上做事情，至少要具备以下特点：
1. 顶层结构设计能力
这在我国通常需要来自中央的政治工作安排，自上而下的去推动一些跨多流域的超级项目，比如长江、黄河。
另外这种顶层结构设计能力还体现在对商业模式的改造和创新上，这是央企的基本功，如何在政府、社会和自身三者之间实现共赢，既要能在大干快上的时候把事儿办成，又要能让事儿持久且健康的运转下去。
2. 集成能力
更准确地说，应该是集成意识，由于要解决的问题通常是超出一家甚至几家企业的能力，所以需要把更多的技术能力集成到自己的航母之上。
这就需要有很强的集成意识，不能事事都自己去做，更不能去重新发明轮子，造成资源的重大浪费。
3. 资本实力
能在这个层面去做事，首先自己要有大量的现金储备和资本的筹集能力，虽然国家在这种具有强政治导向和民生导向的任务中会给予大力的支持，但如果自己家里没有几颗摇钱树，也非长久之计。
最终，这类公司会是在千亿级别的体量，同时也会是中国环保产业对外输出的核心力量。
第二阵营：全国性环境综合服务集团
和第一阵营相比，第二阵营的企业更符合竞争性市场主体的特点，它们大多是在行业里沉淀多年的玩家。
这类公司也就是行业里的明星公司，大多也是上市公司，比如大家熟知的北控水务、首创环保、光大环境而这些公司大多都是混合所有制公司，但通常是国资占绝对主导。
它们通常具备以下优势：
1. 优秀的并购能力
第二阵营中，有靠自身研发起家的，但数量很少，大多还是在发展的过程中通过并购来获取真正的入场券以及后面业务的纵向和横向拓展。
现在被行业里熟知的北控水务，就是通过并购环保民企的方式实现腾飞。2008年北控的公用事业部成立不久，为了进军环保行业，拿下了当时发展如日中天的中科成环保。
装入中科成资产后的北控水务凭借自身资金、技术、管理和政府资源优势规模和行业影响力迅速提升，成为行业龙头。
这种国资+民企的入局打法效果好的离谱，以至于在布局污水资源化赛道的时候，北控联合首创，帝都双雄联手拿下浙江的开创环保。
同样的的配方，一样味道。
2. 强劲的融资能力
在地域限制显著的环保行业，这类全国性的环境综合服务集团，之所以能够征战四方，最核心的还是强劲的融资能力。
深圳一家著名上市环保公司的创始人曾经在公开场合调侃过自家企业，他说，你们别以为我们是靠颜值吃饭，带张脸过去政府就会买账，我们的法宝是带资进组。
这种强劲的融资能力不仅体现在前端，如今也开始体现在后段，比如今年上的公用基建类的Reits，环保企业可以把自己的（特许经营）资产打包上市来实现资金的快速回笼，拿着自己的项目去融资，然后再拿着这部分钱去继续拿项目。
听起来是不是有点像是庞氏骗局，但大家不要误会，这完全是合规合法的操作。
这样的融资能力很考验企业的经营管理水平，其中的挑战很大。
但很明显，一旦获取了这种能力，传统的环保企业也就具备了金融属性，这对自身在行业里的竞争能力提升是有质的变化，因为它多出了一个竞争维度。
3. 高水平的运营管理成本控制能力
会并购，能融资很重要，但能不能做一家长久的全国性综合服务集团，最底层的基本功还是运营管理和成本控制能力，基本功不好，并购和融资也就变成了自己加速走向毁灭的助力器，比如最近的天翔环境就是很典型的例子，还有之前的盛运环保、凯迪生态等。
这些“典范”都在告诉我们，做环�；竟σ�，否则就不是玩资本，而是被资本玩。
第三阵营：区域环境综合服务集团
这类企业多为当地国资委控股，可以很好的利用和发挥当地的人才资源和政商资源，他们具有很强的属地性和区域性，业务活动范围通�；嵋允∥缦�，没有很强的走出去动力。
最近最火的也当属这类国资环保集团的纷纷亮相，我猜你大概率每个月能够在自己朋友圈里看到同行们列队转发这些集团成立的官宣信息。
虽然这些都声称自己是省级的环保集团，但大家成团的身份还是有很大差异，这背后还是最核心的其实还是找到金主。
有些地方是国资委直接出资，但更多的是产业力量出资，由它们站在背后提供财力和部分项目资源，环科院这类组织负责专业和组织工作，有了钱又有了专业和专家，一个高大上的省级环保集团就可以官宣成立了。
这一通操作可谓是一石三鸟：
一是帮助环科院这类本来只聚焦前端咨询和规划的机构实现了产业链的纵向拓展；
二是帮助本省的产业实现了“自治”，自己的污染自己治理，不仅省钱，还能挣钱，听朋友说这种操作还能往第三方治理的概念上靠，相信业内人对于这一点会自有判断；
三是某种程度上建立了一个省级的对外沟通口径和机制，这主要也是为第一、二阵营的集团们准备的，但业内不少资深人士，对这个层面的效果持保留意见。
因为这既没有先例也没有政策和法律的约束，最终第一、二阵营的势力进来做生意，能不能成，还是要看能不能搞定业主，他们买不买账是决定性的。
最近在江苏苏北最大城乡一体化污水治理PPP项目开工，总投资为29.22亿，这个项目是由葛洲坝承建的，从中我们可以看到第一、二阵营在地方公关的能力。
虽然面临第一二阵营的强大压力，但这类正在兴起区域环境综合服务集团也具有自身显著的优势，那就是对本地的政策的感知能力，甚至是预判能力，他们甚至在某种程度上会对当地政策和各环保细分领工作推进的优先级产生实质的影响。
这种得天独厚的优势足以让这类环保集团在今后活的很舒服。
在一次和任职于某省环保集团的朋友聊天时，我问他们准备怎么拓展业务，他说他们没有销售和营销，拿单主要靠领导出去开会，会开到位了，事儿就定了。
第四阵营：系统解决方案提供商
终于谈到第四阵营了，这也是和行业里现有从业者关系最大的阵营，也是在过去20年环保行业里创造专业类工作岗位最多的阵营。
和上面的三大阵营相比，这个阵营的工作性质有显著不同，他们是解决方案提供商，提供技术、产品和运营相关的专业服务。
经过过去20年的发展，这个阵营中出现了很多上市公司，而且这个趋势并没有消减势头。
当下这个阵营的选手仍在努力登陆科创板和创业板，从去年到现在已经有十多家企业成功上市，除此之外还有相当数量的环保企业在排队上市。
十四五期间，是这个阵营公司的窗口期，新的格局下，如何转型定位，如何实现与三大阵营紧密结合，将会是接下来的关键所在。
虽然上面有三大阵营，但这个阵营的企业是值得期待的，因为中国的环保市场在三大阵营的搅合之下会变得更大，它们将更多的资金和资源注入到这个行业。
从全局来看，这的确不是一场零和博弈，而是做大蛋糕的历史性机遇。
纵观全球，在环保领域除了一些世界巨头可能走出国外做生意，剩下的就是那些细分领域的佼佼者，标准化的技术解决方案和产品也将成为他们撬动国门之外市场的最有力杠杆。
03
1. 混改战略
国央企到底该怎么做事，中央是有明确的战略导向，所以我们看环保行业的这些大型集团军的战略和打法也不能脱离这个背景。
十四五期间，国家对这些国资，尤其是央企在战略层面的指导，概括起来就两个核心：
一是从管资产转向管资本；
二是通过混改提升自身效率。
通俗点来讲，就是有钱出钱有力出力，国、民一起搞事情。
改革开放40年，无论是国资企业还是民企，在这40年的大发展中，大家的长板和短板都显现和暴露的很清楚。
但历史的经验告诉我们，下面的改革既不能走向大幅度地提升国资企业市场占有率也不可能走向彻底私有化，这两个极端都不是科学的思路。
而混改正是摆在这两条路中间的正道。
我们把视线拉回到环保行业，这个行业正在发生的正是这波国资集团军混改的浪潮。
和其他行业不太一样的地方在于，环保行业是逆向混改。
以电信行业为例，2017年引入民营资本的中国联通打响了A股混改第一枪。
中国联通的混改通过采用非公开发行和老股转让等方式，引入中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商等战略投资者，同时由联通集团向结构调整基金协议转让其持有的联通A股公司约19亿股股份。
从联通混改后情况来看，混改的结果是振奋人心的。激活了人才，带动了创新，提高了资金使用效率。
在一潭死水的央企发展进程中，混改无疑是注入了一支强心剂。
联通的混改是引入民营资本，这叫正向混改。
而环保行业当下发生的是民营企业引入国资战投，这叫逆向混改。
不过总结起来，简单来说就是，国企混的不好，要找民企来帮忙，民企混的不好要找国企来帮忙，这是当下这轮混改的重要特点。
环保行业的这轮混改，更多的就是表现为国资的进击。
2. 横向全覆盖
对于前三大阵营的国资集团军而言，横向全覆盖几乎是每家早已写在战略规划书的指导思想。
这种战略打法和环保行业特点又有很大关系，前三大阵营服务的核心客户是政府，政府的需求是环保，而不单单是某一类环保问题，是所有的环保问题。
这和医疗行业很像，国资三甲医院要往综合型医院方向发展，这不是医院的诉求，而是客户的诉求，病人只认医院的品牌，我只要得病了就去找你，你给我一个稳定的预期，那就是可以在绝大部分时间帮我解决掉绝大部分问题，这就够了。
客户需求决定战略定位和打法。
最近两年很多集团把自己名字中的水务、固废、大气拿掉，改为环保集团就是在顺势而为，适应新时代的需求。
3. 本地战略和走出去战略
对于第四阵营的企业来讲，尤其是民企，新形势下如何顺势而为，策略也很清晰：
一方面要深挖本地，建立和巩固家门口的根据地。
这种策略在其他行业不一定行，因为市场空间可能过于局限，但对于环保行业来讲，完全走得通，行业里有搞定一个地级市的市场而实现上市的企业，这就是环保行业的特点，也有因为搞定一个区的环保市场把业绩做到过亿的，这是很常见的现象。
如果搞定一个省，那就可以直接找家靠谱的券商赶紧商量一个黄道吉日去科创板敲钟了。
另一方面是要走出去，去分享外地的蛋糕。
如果想要走出去，到外面去兜兜风，那就要去打点第一二阵营的集团军，他们的生意可以做到全国。身边朋友调侃，搞定一个集团军可保小康，搞定两个集团军可以把上市提上日程了。
当然这些话说出来不是很严谨，但大方向没错，夯实本地战略和积极拓展走出去战略是第四阵营的企业要好好研究的课题。
作者：管理员